"Vi måste lita på våra människor"

En biltillverkningsjätte ska bli ett mobilitetsföretag. Vad är skillnaden? För Volvos globala HR-chef Hanna Fager betyder det en helt ny syn på medarbetarna, som bygger på människors styrkor och förmåga att förändras i stället för traditionen med förutbestämda roller.

Regnet faller tungt över Göteborg. Hanna Fager och hennes studiekamrat trampar otåligt i väntan på bussen som ska ta dem till Volvo Cars fabrik i Torslanda.

Höstterminen 2001 har precis sparkat igång och de ska inleda en fältstudie med 30 intervjuer om hur biltillverkaren säkerställer att kunskap och kompetens stannar kvar inom företaget, med särskilt fokus på bilmodellen XC90.

Men det kommer aldrig någon buss. Rädda för att missa första mötet får det bli en taxi, trots att det gräver djupa hål i de redan studiemedeltunna plånböckerna. Efter många om och men kommer de trots allt fram i tid, regnvåta och danna, och ser med stora ögon Volvos enorma värld ute i Torslanda.

Någon termin senare stod Hanna Fager med ett färdigt exjobb i ena handen och ett anställningskontrakt i den andra. En av studiens slutsatser var att stora delar av biltillverkarens kunskap och kompetens låg hos enskilda individer. Och det, konstaterade hon, är extremt sårbart. Om en person slutar så försvinner kunskapen med den – för det är ju inte så att människor jobbar kvar på ett och samma ställe hela livet. Eller?

I dag har 17 år gått sedan hennes första möte med företaget. Hon är nu global HR-chef, ansvarig för över 400 personer och till och med bosatt ute i Torslanda. Som en av företagets riktiga veteraner är hon själv ett levande bevis på att hon hade fel som ung student.

– I dag har jag mognat i en annan tanke. Den att man faktiskt är beroende av vilka människor som finns i företaget, och att det gäller att lyckas hålla dem motiverade att vilja gå in i de olika utmaningar som finns. Jag tror inte att man kan jobba så mekaniskt att man har ett system för att säkerställa kunskapsöverföring. Vi måste lita på våra människor.

När intervjun görs har Hanna Fager just återvänt från semestern. Högst upp på agendan står den förvandling som biljätten just nu går igenom. Man är nämligen i fart med att ställa om, från att vara en biltillverkare vars ingenjörer bygger av plåt, gummi och plast – till att bli ett ”globalt mobilitetsföretag”.

– Som HR-chef är jag en av de drivande krafterna i den processen, understryker hon.

Hanna Fager

Ålder: 44 år.
Bor: Torslanda.
Gör: Leder Volvo Cars Globala People Experience-team och är en del av Volvo Cars ledningsgrupp.
Utbildning: Bachelor of science inom Human resource development.
Familj: ”Ja, och den betyder mycket för mig.”

Skillnaden mot tidigare är att en bil numera kan ha ”smarta nycklar” som begränsar topphastigheten helt beroende på vem som kör. Eller innehålla kameror som kontrollerar att föraren är koncentrerad. En bil behöver inte ens längre vara ett föremål någon köper, utan en tjänst som människor delar med andra.

– En av mina drivkrafter i livet är bland annat att mina barn i framtiden ska kunna transportera sig säkert. I en modern bil är det inte bara plåten och däcken som skyddar människorna i och runt bilen, utan för att verkligen lyckas med målet behövs även en väldigt avancerad mjukvara. För oss som företag innebär det att vi måste ställa om.

Men omställningsarbetet handlar inte bara om att hitta medarbetare som har viss teknisk kompetens, berättar Hanna Fager.

– Basen inom traditionell HR handlar om att förstå verksamhetens utmaningar och sedan översätta dem till HR-relaterade aktiviteter och att söka upp kompetensen som behövs. Både inom företaget och utanför. En skillnad i dag mot när jag började jobba här är att allt går otroligt snabbt. Vi måste med andra ord ligga väldigt långt fram i tanken och samtidigt vara ett agilt och snabbrörligt företag.

Därför jobbar man mycket med att såväl rekrytera som att skapa en kultur som främjar beteenden.

– I och med att mycket av det vi skapar aldrig tidigare har gjorts, behöver vi människor som är nyfikna, kreativa och innovativa. Precis som med den tekniska sakkunnigheten har det inneburit att vi har tvingats rekrytera utanför den traditionella bilmarknaden.

Så hur skapar man förutsättningarna för de beteenden som den nya tiden kräver? En viktig nyckel ur HR-perspektiv ligger enligt Hanna Fager i att slopa idén om fasta roller. När hon själv anställdes som rekryterare på inköpsavdelningen i början av 2000-talet fanns redan färdiga rollbeskrivningar. Beroende på vilken roll man tilldelats fick man också en redan fastställd lön.

– Jag kände mig instängd och blev förvånad över att det var ett sådant fokus på vilken lönebox man tillhörde. Jag ville ju ha en konstruktiv dialog om varför jag hade den lönen jag hade, i förhållande till min personliga utveckling.

Hon minns alla otaliga möten hon genom åren har haft med chefer som har förklarat för henne att en anställd måste komma över ett visst antal underordnade och ha ett alldeles särskilt ekonomiskt ansvar för att nå en ny lönenivå.

– Men är det verkligen rollen vi betalar för? Är det inte bättre att veta vem individen är, vad den har för påverkan på organisationen och hur den kan utvecklas? Det gamla systemet bygger på att man vet precis hur organisationen ska se ut. Men det gör man inte längre i samma utsträckning.

Visst behöver stora företag som Volvo Cars – med sina 43 000 anställda – fortfarande tydliga strukturer, menar Hanna Fager.

– Men strukturerna borde snarare byggas runt människorna. Inte runt rollerna. På den punkten måste vi skifta fokus – och det jobbar vi med just nu, även om vi inte är där fullt ut ännu – inte minst i dag när vi hela tiden måste förändra rollerna i förhållande till innovativa framsteg.

Hannas tre karriärtips:

1. Var nyfiken, det är nyckeln till kunskap och nya relationer.

2. Lär känna dina styrkor och sök dig till arbetsuppgifter som ger dig möjlighet att få använda och utveckla dem.

3. Skapa skillnad, var med och få saker att hända!

 

Processen med att lämna roller i förhållande till löneboxar handlar dock inte om att släppa lönesättningen fri, understryker Hanna Fager.

– Vi kommer att fortsätta ha en stark löneutveckling i förhållande till vad vi vill som företag.

En förutsättning för att behålla god kompetens i en verksamhet är bra arbetsvillkor. Men i somras rapporterade Arbetsmiljöverket att 991 arbetssjukdomar anmälts mellan åren 2014–2018 på fabriken i Torslanda, varav fyra av fem händelser berott på bristande ergonomi, repetitiva arbetsuppgifter och tunga lyft.

Enligt facket IF Metall vågar många av de anställda eller inhyrda medarbetarna på fabriken inte säga ifrån, med rädsla för att inte få en tillsvidareanställning.

– Den bilden av oss som arbetsgivare vill vi absolut inte att våra medarbetare har. Vår kultur bygger på öppenhet och vi strävar efter att bli en ännu plattare organisation än vi redan är, vilket ska bidra till att medarbetarna känner en närhet till ledarskapet och därmed kan ha en öppen och ärlig dialog. Är vi fullt ut där? Uppenbarligen inte, eftersom medarbetare har den upplevelsen. Vi ska jobba hårt för att alla ska känna tryggheten att våga göra sin röst hörd – vilket självklart inte ska påverka möjligheterna till fast anställning.

Hanna Fager själv, som har gjort en karriärresa från rekryterare till att vara en del av ledningen, har alltid känt sig trygg att säga vad hon tycker.

– Mina första år var en viktig läroresa där jag lyssnade och tog in mycket kunskap från dem som fanns runt omkring mig. För varje år som har gått har jag skapat mig en egen, tydlig bild av riktningen och utvecklat ett mod att driva igenom våra frågor – samtidigt som det har gått upp för många andra att ”people-delen” är en viktig fråga. Det är därför vi inte längre ser oss som en HR-avdelning utan i stället kallar vårt arbete för ”people experience”. Det är också därför som people-delarna är integrerade i företagsstrategin.

Vad betyder då förvandlingen för Hanna Fager själv? Hon lär ju också behöva rätt styrkor för vår snabbföränderliga samtid.

– Det finns säkert mycket jag saknar, men jag lär mig varje dag. Jag försöker alltid att fortsätta vara nyfiken, lyssna på andra och ständigt hålla mig a jour.

Och en sak till, fortsätter hon:

– När jag skrev mitt exjobb i början av 2000-talet hade jag ingen aning om kulturen som fanns här. Den innebär bland annat att man alltid jobbar i team. På så sätt delas kompetensen av flera. Så länge jag jobbar tillsammans med mina kollegor stannar kompetensen kvar i företaget – samtidigt som jag själv hela tiden utvecklas.