Vem är den moderna chefen?

Jusektidningen Karriär undersöker den senaste ledarskapsforskningen.

Det moderna arbetslivet har utvecklats i rasande fart, och det kräver att chefer och ledningssystem följer efter. Borta är superhjälten som ska motivera och kontrollera

– i stället är alla anställda lika viktiga. Jusektidningen Karriär undersöker den senaste ledarskapsforskningen.

Det började egentligen redan med informationsteknologins utveckling på 90-talet, som har gjort att information når ut snabbare till alla. I kombination med globaliseringen, och att befolkningens utbildningsnivå och kompetens stadigt ökat, ställs allt högre krav på cheferna. 

– Gränserna har suddats ut i och med globaliseringen och folk rör sig mer mellan olika sammanhang och konstellationer, konstaterar Jonas Dahl som är organisationsforskare och doktorand på Handelshögskolan i Stockholm.

– Vi har också övergått från tillverkningsindustri till mer tjänsteproduktion, och det är en annan typ av logik i den sortens organisationer, förklarar han.

Förändringarna har lett till att det gamla, mer traditionella systemet med överblick, kontroll och fokus på ideala ledaregenskaper, inte längre är den mest framgångsrika modellen.

– Det är ingen chef som kan ha sådan överblick eller kontroll i dagens föränderliga organisatoriska landskap. I dag behöver snarare alla ses som ledare och utövare av ledar­skap, såväl chef som medarbetare, säger Jonas Dahl. 

– Ledarskap ska dock inte blandas ihop med chefskap – som är något annat.

Dagens chefer bör alltså ta ett steg tillbaka, lita och lyssna på sina medarbetare och också följa dem.

Jonas Fasth, forskare och lärare i företagsekonomi på Handelshögskolan i Göteborg, skrev i år avhandlingen Företagsledares arbete och tillväxt. Han har tittat närmare på vad som egentligen är ett framgångsrikt modernt ledarskap och kommit fram till att ledningens viktigaste uppgifter är att tydliggöra verksamhetens ramverk och att säkerställa villkoren för prestation.

– Den första delen, att skapa ramar, innebär att verksamheten måste ha en tydlig vision och målbild – vad som ska åstadkommas, förklarar Jonas Fasth och konstaterar att det också innebär att verksamheten ska ha tydliga värderingar. 

Ramarna möjliggör frihet under ansvar, som även ger medarbetare utrymme att växa. Men modellen bygger inte bara på att cheferna litar på sina medarbetare, det är också medarbetarna själva som ska stå för motivationen. Den andra delen – att säkerställa villkoren för prestation – bygger nämligen på grundfilosofin att alla medarbetare faktiskt vill göra ett bra jobb.

– Och då är utgångspunkten att varje individ ska få rätt förutsättning för att prestera, säger han.

Men hur ska då en modern ledare av i dag vara?

Det handlar om att se ledarskapet som en påverkansprocess där alla – och inte bara några få utvalda – är delaktiga, känner förtroende och tar ansvar, menar Jonas Dahl.

Enligt Jonas Fasth är äktheten central.

– Det är viktigt som ledare att veta vem man är. Men det moderna ledarskapet innebär inte att någon speciell personlighet har större chans att lyckas, säger han.

I stället handlar det mer om ledarens engagemang och passion.

– Viljan är lika viktig hos medarbetaren som hos chefen.

Och chefen ska kunna ha ett helikopterperspektiv, se vad som till exempel behöver utvecklas, men också kunna gå ner och landa, kavla upp ärmarna och visa medarbetarna vad som ska göras och vilket beteende som är acceptabelt.

– Det är på ett sätt ett symboliskt ledarskap, om det är mycket jobb och övertid för medarbetarna, så är det viktigt att chefen också jobbar mycket och stannar kvar längst, säger Jonas Fasth.

Kan då det här verkligen fungera i praktiken?

Ja, menar Erik Ringertz, vd för IT-konsultföretaget Netlight, som har skrivit boken Harder, better, faster, stronger: nya idéer för morgondagens ledarskap tillsammans med Fredrik Emdén.

Han har sedan 90-talet varit intresserad av ledarskapsfrågor och tror att organisationer och chefer i dag måste vara öppna för förändringar. 

– Man måste bestämma sig för om man litar på människor eller inte. Att man inte litar på varandra är ofta grundproblemet i det traditionella systemet, och det fungerar inte i dagens arbetsliv, säger Erik Ringertz. 

– För det är egentligen inte så konstigt. Överallt annars får människor fatta egna beslut, utom på jobbet.

På hans eget företag finns ingen fast ledningsstruktur och arbetskulturen är tillitsbaserad. I stället för chefer har bolaget erfarna medarbetare som kan frågas om råd, inte om lov.

– Vi arbetar med nätverk där det varken finns eller behöver finnas en chef som toppstyr, säger han.

Målet på Netlight var att skapa en miljö där folk själva fattar beslut, men inte ensamma. Nyckelordet för att det ska fungera är dialog och det egna ansvarstagandet.

– Det fungerar i praktiken, men jag säger inte att det är lättare. Det gäller att våga ta upp problem med varandra, prata och vara ärliga och det är inte alltid så enkelt, konstaterar Erik Ringertz.